26 февраля в конференц-зале КарГИУ прошла встреча гендиректора АМТ ВиджаяМахадевана с представителями трудового коллектива стального департамента. Вместе с главой компании диалог с металлургами пытались выстроить исполнительный директор Иво Хмелик, финансовый директор Рави Кумар, административный директор Анджей Выпих. По словам г-на Хмелика, встреча была проведена для того, чтобы у работающих на комбинате появилось общее представление о состоянии дел на производстве, поскольку большинство металлургов оценивают его только по тому, что видят в своем цехе или подразделении. Мы публикуем достаточно подробный отчет о проведенной встрече и предлагаем читателям «Магнитки плюс» сделать свои выводы о том, достигло ли правление поставленной цели.

— Почему мы поставили такую цель? Чтобы это объяснить, приведу один пример, — сказал г-н Хмелик в начале встречи. — Разные люди хотят понять, что такое слон. Один хватает его за хобот и говорит – слон похож на трубу. Другой берет за ухо, третий – за ногу, и дают совсем другие объяснения. Каждый из них частично прав, но в целом у них нет представления о слоне. Наши люди говорят: мы пашем, а результата нет. А это происходит потому, что на другом участке комбината есть проблемы.
В продолжение встречи перед металлургами выступили Виджай Махадеван, Рави Кумар, Иво Хмелик и Анджей Выпих. А затем последовали вопросы из зала, на которые члены президиума попытались ответить.

В. Махадеван: «Г-н Миттал был счастлив улучшениями в Темиртау»

— Прошлый год был самым плохим для нашего завода. Мы получили убытки. Этот процесс начался со второго квартала 2012 года. Но несмотря на это мы не снизили затраты и инвестиции по капремонтам. Как пример — ремонт ДП №3.То, что у нас нет денежной наличности, создает определенные трудности для компании. Потому что нужно выплачивать зарплату нашим работникам. Нам пришлось занимать деньги в головном офисе компании АрселорМиттал. Наличность обычно не занимают у головного офиса, а получают от потребителя. Но на протяжении 4 – 5 лет из-за нестабильного производства мы стали терять позитивное отношение к нашей компании и тот имидж, которые был создан еще во времена Карметкомбината.
Российские предприятия стали более конкурентоспособны, во-первых, из-за своего более агрессивного поведения на рынке. Из-за стабильной работы они завоевали на рынке наше место. А мы в прошлом году продали то, что произвели, но практически не заработали денег. Это связано и с внутренними, и внешними проблемами.
К внешним факторам можно отнести кризис, который существует во всем мире, начиная с 2008 года. И он периодически повторяется. Здесь мы ничего не можем сделать. Еще одна внешняя проблема – нестабильность политической системы в Иране. Туда сбывается 35 – 40 % нашей продукции. Из-за политической ситуации в этой стране пришлось сократить наш сбыт на треть. И это отразилось на рынке России. Потому что каждый борется за каждую тонну, поставленную на российский рынок. И старается выдержать меньшую цену. По этой причине конкурентоспособность для нас очень важна. Чтобы ее выдержать, нужно сохранять постоянное, стабильное качество и обеспечить своевременную поставку нашей продукции. Если мы сможем выполнять месячное производство, мы сможем снижать нашу себестоимость.
Все работающие на комбинате могут помочь маркетингу. Если вы все будете выполнять заказы вовремя, это позволит нам своевременно доставлять продукцию потребителям. А от этого зависит прибыль.
Внешняя ситуация, которая складывается на сегодня, помогает комбинату. Улучшается политическая ситуация в Иране, поэтому теперь мы можем сбывать туда большие объемы. Мы разрабатываем Азербайджан и Узбекистан, чтобы обеспечить себя лучшей рыночной ситуацией. Еще один фактор, который нужно учесть, — прошедшая в стране девальвация. У нас был достаточно большой разрыв между российскими предприятиями и АМТ. Сейчас появилась возможность этот разрыв сократить.
В 2004 году комбинат произвел 4 млн тонн жидкой стали, в 2007 году – 3, 65. Сейчас мы на уровне 2, 75, и боремся изо всех сил, чтобы выполнить план в 3 млн тонн.
В конце ноября в Темиртау был г-н Миттал. Он встретился с 1200 представителями комбината. Мы уверили его, что после завершения ремонта ДП №4 улучшим свои показатели. И с того времени пошло улучшение надежности работы нашего производства. В ноябре мы отработали лучше, чем в октябре. В январе – лучше, чем в декабре. То есть, действия, которые мы предпринимали в прошлом году для улучшения работы комбината, сейчас дают хороший результат
Мы смогли увеличить производство. Сейчас это 240 000 тонн. Г-н Миттал был удовлетворен таким результатом работы. Он сказал, что счастлив тем, что комбинат в Темиртау начинается улучшение. Получается, что мы на верном пути. Я хочу поблагодарить всех вас и поздравить с этим достижением. Пожалуйста, передайте эти поздравления и вашим коллегам в цехах. Те улучшения, которые произошли за последние 6 месяцев, помогли корпоративному офису изменить свое мнение, свое отношение к нашей компании. Но мы пока не достигли того места, где хотим себя видеть.
Мы ожидаем, что остальные полгода, начиная с апреля, будут хорошими, выгодными для нас. Начнется строительство, другие работы, и сбыт нашей продукции увеличится. Сейчас нам надо переходить на другой уровень. Надо увеличивать производство до 265-270 тыс. тонн в месяц. Но пока это не получается. Люди, похоже, забыли, что мы можем так работать. Поймите: та отгрузка, которая есть сейчас, не поможет нам зарабатывать деньги. Она просто дает выжить. Как только улучшится ситуация, мы начнем более агрессивно работать на рынке и сбывать продукцию.
У нас есть три подразделения, о которых я хочу сказать. Непрерывная разливка в прошлом году была загружена всего на треть, сортопрокатное производство -на 60 – 70%. Мы отремонтировали ДП №2, но ожидаем лучших результатов с точки зрения затрат и увеличения производства.
Сейчас есть негативные факторы, которые влияют на производство. И, в основном, это человеческий фактор. Например, на аглопроизводстве после 24-часового ремонта пришлось снова останавливать АГП потому что сварочные работы были выполнены не должным образом. И это только один пример, а их множество. Мы могли бы легко увеличить производство на 10 000, если бы этих проблем не было. Отдельные индивидуумы недостаточно хорошо выполняют свои обязанности, и это тянет назад весь комбинат. Но мы должны настраивать себя на уровень производства в 4 млн тонн.
К 2015 году в работе у нас будут все три конвертера. Мы отремонтировали ДП №3, в последующем отремонтируем четвертую, и скоро в работе будут три современные доменные печи. В планах – ремонт ДП №1, строительство еще одной агломашины. Мы думаем и о стане блюмовых заготовок. Но в корпоративном офисе говорят: все наши планы очень хороши, чего не скажешь об их реализации. Поэтому мы должны преобразовать наше производство в рентабельное. То есть, получать прибыль постоянно. Если удастся пройти 2014 год, 2015-й будет достаточно успешным.
У этой компании хорошее будущее, мы собираемся увеличить производство с помощью всех вас. Постарайтесь работать так, как вы работаете сегодня, изменять те маленькие моменты, которые влияют на многое. Еще я хочу обратить ваше внимание на воровство, кражи и потери из-за неэффективности работы. Потому что они отражаются на финансовой ситуации. Так же, как и простои. Вместо того, чтобы, к примеру, платить деньги за простои вагонов (за прошлый год это 8 млн долларов), мы могли бы выплатить дополнительные премиальные нашим работникам.
Я призываю вас снижать эти потери, работать вместе, чтобы делать эту компанию более рентабельной.

Рави Кумар: «Мы должны зарабатывать сами»

— Хочу предложить немного цифр по нашим финансовым результатам за 2013 год. На 1 слайде видны ключевые показатели нашей работы. Последняя колонка – это разница между 2012-м и 2013-м годами. То есть, цифра показывает, насколько хуже мы отработали в 2013 году. Есть данные об отгрузке и продажах. Сколько фактически продано продукции. Вы видите, что мы продали на 300 000 меньше. Основные причины – это проблемы на производстве, с которыми мы сталкивались в 1,2,3 кварталах. В 4 квартале ситуация улучшилась, но в связи с тем, что наступил зимний сезон, мы не смогли реализовать всю продукцию. Поэтому для нас будет очень важно хорошо отработать в последующие 6 месяцев, поскольку по некоторым видам нашей продукции учитывается сезонность.
Следующая строчка показывает сумму, на которую продана продукция. Из-за того, что продано меньше, мы получили меньше дохода — на 362 млн долларов.
Следующая строчка показывает прибыль или убытки. То есть, это разница между нашим доходом и затратами на реализацию. И вы видите, что разница в 2013-м году была 145 млн долларов. Что это значит? Представьте, что у вас зарплата 150 000 тенге, а вы потратили 200 000 тенге. У вас убытки на 50 тысяч тенге. Получается, что в прошлом году мы затратили больше, чем заработали. Но как в этом случае мы смогли работать дальше? Мы взяли в долг у нашей компании 230 млн долларов. Я хочу сказать, что прошлый год был худшим по финансовым показателям работы. Мы очень надеемся, что это был последний раз, когда мы получили такие результаты.
Я хочу объяснить вам, почему наши затраты были выше, чем наш доход. На слайде показано, насколько больше мы затратили на 1 тонну произведенной стали. Это говорит о неэффективности нашей работы. Цифры указывают увеличение на 22 доллара на тонну. Это получилось потому, что нам пришлось закупать больше концентрата и окатышей у ГОКа. Вы знаете, что работа доменных печей в прошлом году была ниже, чем их фактические возможности. У нас было много аварийных простоев, и доменные печи работали меньше рабочих часов. Именно поэтому нам пришлось покупать со стороны больше окатышей и концентрата, которые обошлись дороже, чем если бы мы использовали собственное сырье.
Следующее увеличение – 14 долларов на тонну — тоже произошло из-за проблем на производстве. Это больший расход топлива, снижение выхода годного. И частично это произошло из-за того, о чем говорил г-н Махадеван –всякого рода потерь и утечек. И, в том числе, краж запасов, которые имеются на складах.
Эти слайды говорят о том, что в прошлом году себестоимость нашей продукции была на 37 долларов на тонну выше, чем обычно. Поэтому мы потеряли 90 млн. долларов.
В четвертом квартале прошлого года были достигнуты и положительные результаты. Расход кокса на доменной печи улучшился. Мы больше использовали собственной руды «Оркена», и выход годного улучшился. Мы улучшили свое производство на 26 долларов на тонну по сравнению с третьим кварталом прошлого года. И это дало нам почти 16 млн долларов.
На этом слайде (слайд №2) мы хотим показать, как отразится увеличение зарплаты на 10% на наших результатах. В 2013 году общий фонд заработной платы составил около 70 млрд тенге. 10-процентное увеличение за 9 месяцев, начиная с апреля, даст дополнительные затраты на 5 млрд тенге. Это значит, что наша себестоимость на следующие 9 месяцев увеличится на 3 млн долларов. В январе мы отработали еще не очень хорошо, потому что получили 19 млн долларов убытка. С точки зрения производства мы должны удерживать то производство, которое мы видели в 4 квартале прошлого года и январе этого года. И мы надеемся, что ситуация на рынке улучшится с началом летнего сезона, потому что наступит «пиковый» спрос на нашу продукцию. Но нам нужно выполнить то, о чем говорил гендиректор. Снизить затраты на производство, улучшить качество продукции и услуг.
Больше от группы денег нам не дадут! В дополнение к 230 млн долларов, которые мы получили, нам нужно было найти дополнительно 25 млн на выплату заработной платы в феврале. Эти деньги нам дали с условием, что мы не можем бесконечно пользоваться кредитами, а должны зарабатывать сами.

А. Выпих: «Мы даем ясную информацию о своих планах»

— Я хотел бы разъяснить «сказку», которую часто рассказывают о компании. Эта «сказка» о количестве административного персонала. Все говорят, что этих людей тысячи. На сегодня общая численность персонала составляет 14 384 человек, в администрации, финансах, снабжении занято 654 служащих. Много это или мало?
Есть еще одна «сказка» о том, сколько людей будет уволено. Люди постоянно создают шумиху, говорят – уйдет 3 – 4 тысячи человек. Это неправда. В последний год мы сказали очень ясно: мы планируем сократить 2 900 человек. Ушло 890. Планы на этот год — 2,5 тысячи. Из них 500 человек – в аутсорсинг, и это означает, что у них будет работа. Еще 500 человек – по СДУ. Основная причина того, что нам необходимо проводить оптимизацию численности, — в необходимости быть конкурентоспособными, иметь хорошую производительность, снижать постоянные затраты компании (история сокращений представлена на слайде №3, стр. 3).
Приказы, которые ходят по компании, и которые вы можете увидеть, позволяют нам составить планы на будущее. Только дурак принимает меры, не планируя. Поэтому я должен спросить первых руководителей, как это сделать правильно, чтобы можно было работать меньшим количеством людей. Я хочу сказать — не нужно слушать «сказки». Если вы хотите что-то узнать, лучше позвоните ко мне. Слухи – это одна их самых плохих вещей, которые могут быть.
11 февраля вы получили информацию о девальвации тенге. Но президент обратился к крупным работодателям с просьбой рассмотреть возможность увеличения зарплаты. Как сказал г-н Кумар, мы взяли на себя определенный риск, потому что мы не еще не заработали тех денег, которые должны пойти на повышение заработной платы. Так же я могу ответить на вопрос, почему нет тринадцатой зарплаты. В 2013 году мы работали очень тяжело, но денег на то, чтобы ее выплатить, не заработали.
Очень часто люди задают вопрос: что с коллективным договором? (цифры приведены на слайде №4, стр. 3). Вы знаете, что до конца 2013 года мы не согласовали многие пункты договора и заключили соглашение о том, на каких условиях мы работаем. 1 января 2014 года мы подписали еще одно соглашение, в которое внесли все согласованные пункты. По несогласованным мы продолжаем работу, и, я думаю, что к концу марта – апреля мы ее закончим и подпишем новый колдоговор.
Некоторые работники говорят, что мы не ведем с ними никакого диалога. Но я хотел бы подчеркнуть, что в 2013 году у нас было много встреч, и все они были связаны с социальными вопросами.
Сегодня мы доводим нужную информацию до вас — представителей профсоюза, руководителей. Чтобы ваши люди могли прийти к вам и спросить: что они могут сделать, чтобы изменить ситуацию? Если они не будут получать эту информацию, они будут похожи на людей, которые пытаются вслепую оценить слона, о чем в начале встречи говорил г-н Хмелик.

И. Хмелик: «АМТ – компания, которая планирует развиваться»

Исполнительный директор рассказал о производственных показателях за 2013 год, планах и задачах на 2014-й. Цифры, к которым обращался г-н Хмелик, указаны на опубликованных слайдах.
— Как видно из таблицы (слайд №5), КХП выполнило план только на 94%, потому что не было сбыта. По чугуну мы отработали на 94% из-за сбоев в работе доменных печей. По стали отработали лучше, чем в прошлом году, но план недовыполнили. Мы сделали больше горячего проката, хотя и не планировали, но недостаточно выдали холодного проката.
Могу сказать, что узким местом 2013 года был доменный цех. Бизнес-план и планы производства в первом, втором и третьем кварталах выполнены не были. В первом квартале ситуация осложнялась тем, что в декабре 2012 года мы «заморозили» два конвертера — №№ 2 и 3, а первый конвертер был в ремонте. Из-за этого нам приходилось сдерживать доменные печи. К концу квартала наши доменщики недоглядели и заморозили вторую доменную печь. В итоге мы потеряли около 100 тысяч тонн чугуна. Во втором квартале были проблемы из-за технологического расстройства печей, и мы не могли поднять производство. Еще одной проблемой стало несоблюдение технологии аглопроизводства.
В третьем квартале мы проводили ремонт, который перенесли со второго квартала из-за того, что не могли остановить печи. И в третьем квартале тоже потеряли производство.
Проведением современных ремонтов и исполнением технологической дисциплины мы добились того, что в четвертом квартале появились улучшения. Мы увеличили производительность доменных печей производство чугуна и снизили железо в шихте. Это дало возможность использовать больше собственного материала, и мы не покупали дорогой концентрат и окатыши Соколовско-Сорбайского ГОКа.
Что нас ожидает в 2014 году? Как вы видите (слайд №6), мы запланировали выпуск 3 млн тонн чугуна, но для этого нам нужно отработать технологию по всей цепочке. На чем надо сосредоточиться?
На аглофабрике это снижение аварийных простоев до 7% и увеличение производительности машин до 500 тыс. тонн агломерата в месяц.
На КХП — ремонт камер коксования и стабилизация времени коксования.
Самый важный проект по доменным печам – ремонт второго разряда ДП №3, увеличение температуры дутья за счет ремонтов воздухонагревателей и установка газоанализаторов.
В конвертерном цехе самый важный вопрос — увеличение выхода годного. Это возможно за счет соблюдения технологии и контроля над приходом металлолома и его соответствием с тем, что мы заказали.
В цехе горячего цинкования линии должны работать полностью, и мы не должны терять позиции. Кроме этого, нужно подумать, как снизить расход цинка, потому что он подорожал. Нам нужно сделать так, чтобы наша продукция была не только качественной, но и низкозатратной.
Что касается листопрокатных цехов №№ 2 и 3, здесь также надо сосредоточиться на выходе годного и качестве белой жести.
Задача сортопрокатного цеха — выйти в этом году на объем производства 400 000 тонн.
В ЛПЦ-1 необходимо восстановить редукторы клетей. Кроме того, в этом году мы хотим производить полосу толщиной 1,2 мм, потому что это принесет нам прибыль.
Несмотря на то, что в прошлом году у нас были потери, мы продолжили инвестиционные проекты, и затратили на них в общей сложности 155 млн долларов. В числе крупных проектов — газоочистка конвертерного цеха с общей стоимостью 132 млн долларов, из них 14 млн долларов — по прошлому году. Капремонт второго разряда ДП №3 стоимостью 173 млн долларов, из них 37 млн долларов – по прошлому году. Газоочистка агломашин №№ 6 и 7 с бюджетом 26 млн долларов.
В 2014 году мы продолжим вложение инвестиций, завершим старые проекты и начнем новые. В их числе — экологический проект по замене газоочистки на биохимии КХП, капремонт ДП №4, расширение золошламонакопителя, ремонт кауперов на ДП № 3, ремонт чистовых клетей в ЛПЦ-1, расширение 6-клетьевого стана в ЛПЦ-3, замена турбокомпрессора №6.
Коротко расскажу о трансформации ремонтов, потому что по этому поводу нам часто задают вопросы. Эта программа началась около 3 лет назад, и направлена она на более эффективное расходование ремонтных средств и использование подрядчиков, контроль ремонтного бюджета, снижение влияния постоянных затрат на нашу продукцию и, как следствие, увеличение нашей конкурентоспособности. Сегодня мы выделяем в программе два направления. Первое – это создание ремонтных служб технологических цехов за счет перемещении некоторых работников из центральной службы, чтобы работа, связанная с проведением ремонтов, была более эффективной.
По другому направлению — обслуживание и ремонт оборудования — мы внедряем новую систему производства мирового уровня, и уже применяем ее на аглопроизводстве и СПП.
В программу трансформации ремонтов включен и контроль над закупом запасных частей. Могу сказать, что сегодня на наших складах запчастей скопилось на сто миллионов долларов. Из них есть такие, которые «не двигаются» больше 3 – 5 лет. И наша задача – снизить эти запасы вполовину.
В рамках программы мы планируем наиболее полно использовать наши ремонтные службы, и для этого снижаем число подрядчиков. К примеру, пять лет назад только на ремонтах их было 2,5 тысячи, в прошлом году уже 890. В 2014 году мы хотим дойти до 800.
Что касается надежности оборудования, мы создали новую группу, которая занималась диагностикой, и уже в прошлом году увидели результаты. Группа обнаружила много проблем до того, как оборудование сломалось. Для нас это большой плюс, потому что проводимые после аварий ремонты всегда обходятся дороже.
Добавлю, что в прошлом году мы хорошо контролировали ремонтный бюджет и впервые сделали ремонтов на ту сумму, которую запланировали. Бюджет прошлого года составил 125 млн долларов, в этом – 115 млн. Мы надеемся на увеличение эффективности, которая позволит сделать больше работы за меньшие деньги.

Директора ответили на вопросы металлургов

Первый вопрос – о 13-й зарплате После того, как были заслушаны все докладчики, работникам АМТ предоставили возможность задавать вопросы – в письменной и устной форме. И первым вопросом, направленным в президиум, стал вопрос о 13-й зарплате. Зал встретил его смехом и аплодисментами, так же, как и ответ, озвученный гендиректором.

— Ответьте, пожалуйста, когда будет выплачена 13-я зарплата? — Если мы заработаем деньги в 2014 году, то получим 13-ю зарплату в 2015 году…

— Когда прекратятся сокращения персонала? Нам и так приходится работать за троих. Куда смотрит ТБ? А. Выпих: — Одна из последних компаний, которую мы посещали вместе с г-ном Хмеликом, была компания в Китае, которая производит 8 млн тонн стали. И в ней работает 10 000 человек. Комбинат в Липецке делает отгрузку 12 млн тонн. Там работает около 30 000 человек. Если мы сделаем, как запланировали, 3 млн тонн, то ответьте себе на вопрос: нужно нам понижать численность? Я скажу так: мы не понижаем численность, мы делаем реорганизацию и хотим повысить производительность. Человек, который работает в России, тоже имеет руки, ноги, голову и делает в два раза больше, чем наш работник. В. Махадеван: — Сокращения, как вы говорите, или оптимизация, как вообще следует рассматривать, зависит от ситуации на рынке. Если мы будем продолжать работать так, как сегодня, то это придется делать. Другой вопрос — что мы можем сделать, чтобы достичь производства 6 млн тонн. Я же четко говорил выше, что у этой компании есть потенциал производить 6 млн тонн стали. Мы должны быть в состоянии оплачивать работу тех людей, которые у нас есть. Наша себестоимость, наши затраты должны снизиться. Для этого нужно увеличить производство. Давайте больше производить, и у нас будет больше людей! Если мы находимся на уровне 2,75 – 3 млн тонн, это не оправдывает наличие большого штата персонала. Помогите компании поднять производство! Давайте внедрим жесткий режим экономии, будем следить, чтобы не было потерь, утечек. И. Хмелик: — Компания нашей группы, которая находится в Америке (Кливленд), тоже была очень известной. Она была жемчужиной в короне металлургии США. Там работало около 12 000 человек, и они производили 6 млн тонн. И в этой компании думали, что им уже не надо улучшаться. Но два года назад компания пришла к банкротству, закрылась, и люди потеряли работу. Эти люди не ходили и не кричали по улицам, они собрались, подумали и сказали: давайте поможем компании. Сегодня там работает 3 тысячи человек, они производят около 3 млн тонн. Второй пример – это Златоустский завод в России. Это был один из известнейших заводов в стране, который работал почти 90 лет. Но его закрыли, потому что он был абсолютно не конкурентоспособен. В руководстве не искали денег для инвестиций, развития. Там думали, что мир вокруг меняется, а им меняться не нужно. Но мир металлургии меняется! Раньше были заводы с 50 тысячами работников, которые производили 6 – 10 млн тонн. Если посмотреть сейчас, то самыми эффективными являются заводы в Европе, где 3 млн тонн выпускают 1200 человек. В Польше на 4 млн тонн работает 10 000 людей. В Японии на 2 млн тонн – 3,5 тысячи человек. Еще лучшие примеры можно привести применительно к Китаю. Я помню, в 2003 году в Китае были заводы, которые производили 5 млн тонн и на них работали 100 000 человек. Но китайцы приехали на комбинат, посмотрели на нашу работу и сказали: как это возможно? Вы производите 5 млн тонн и у вас 25 000 человек! И все, что увидели здесь хорошего, они внедрили у себя. Сегодня они закрыли все неэффективные заводы. Можно привести 11 таких примеров, когда на заводах, выпускающих 9 млн тонн, у них работает 10 000 человек. Если мы скажем: целый мир меняется, но мы, Казахстан, меняться не будем, знаете, что получится! — Покажите личный пример! — перебила Иво Хмелика женщина из зала. – Придите к нам в смену, поработайте! — Я вам скажу так: когда я закончил университет, я не пришел работать исполнительным директором. Я был электриком, потом бригадиром, мастером, заместителем начальника цеха, начальником цеха, директором передела, и только потом – старшим директором по инвестициям. И я всегда стремился что-то поменять, что-то улучшить. Когда у меня были проблемы, я всегда шел к мастеру. И никогда не кричал гендиректору – идите, работайте лопатой!

Директор по промбезопасности, экологии и ТБ Виктор Кобер ответил на вопрос о том, «куда смотрит ТБ»: — Правилами четко регламентированы работы, где запрещен труд в одно лицо. Это газоопасные работы, работы в электроустановках. Там, где нет второго человека, работы не должны проводиться. И сегодня у нас нет примеров, когда в газоопасных местах 1,2 группы люди работают в одно лицо. Что касается электроустановок — да, есть такие работы по переключению выше 1000 Вольт, и там должно быть два человека. Но если нет второго работника, никто не идет в электроустановку. В этом случае руководитель вызывает человека из дома или с другого участка. Некоторые говорят: нас должно быть трое. Да, я понимаю, втроем веселее, но у человека 8 часов работы, две руки, две ноги и больше того, что он может сделать, он все равно не сделает. Риск здесь абсолютно не нужен, и никакой связи с техникой безопасности я не вижу.

— Сколько молодежи вы будете принимать на завод? А. Выпих: — В 2012 году мы приняли решение принимать молодых инженеров на работу. Это сделала только наша компания, в Казахстане. Недавно мы посмотрели на эффективность этого проекта и решили, что будем его продолжать. В 2013 году мы выбрали из принятых людей 30 самых лучших, и они получили рекомендации на работу. Наша цель, чтобы после двух лет работы каждый из них получил позицию мастера, а потом все будет зависеть от того, как он будет учиться. Тем, кто изучает английский язык, мы предлагаем учебу за границей. И. Хмелик: — 60 инженеров мы уже приняли. В этом году примем до ста человек по этой программе. Мы встречались с теми, кто уже работает год или 9 месяцев. Трое из них уже работают в должности мастера. Если начальник видит, что человек талантлив, ему сразу дают лучшую работу.

— Есть ли у вас намерения построить дом, предоставить кредиты, льготы на покупку квартир, чтобы мотивировать молодежь? А. Выпих: — Ко мне обратился один банк, который по поручению государства взял обязательства по поддержке молодежи. Эта поддержка дает гарантию, что если молодой человек будет у нас работать в ближайшие годы, он может получить кредит. Такую программу мы поддерживаем. Думаю, что уже через две недели люди из этого банка будут встречаться с вами в цехах. Полную информацию вы получите через наши СМИ.

Бригадир слесарей А. Калин, КХП: — На круглых столах г-н Выпих часто говорит, что мы одна семья, где профсоюз и администрация – как муж и жена. Тогда мы (рабочие) – это дети. В начале учебного года вы нам пообещали – будешь учиться хорошо, получишь компьютер. Что обычно делает ребенок? Бьется изо всех сил, старается, ночи не спит – учит уроки, чтобы только получить обещанный подарок. Приходит лето, надо рассчитаться с ребенком, иначе он больше не поверит своим родителям, и не будет учиться нормально. Не будет слушаться. А у родителей нет денег. Что они в этом случае делают? Берут кредит, ссуду, и делают все, чтобы только не потерять доверие ребенка. На комбинате сейчас такая же ситуация – если вы не выполните свое слово, вы потеряете доверие трудящихся. Это я вам говорю однозначно. И еще один вопрос: сколько было затрачено денег на зарплату в январе? Примерно 30 млн. Но после девальвации на зарплату вы тратите уже не 30 млн, а 24. В феврале, марте… Вот вам и 13-я зарплата! (аплодисменты в зале.) И. Хмелик: — Да, этот пример семьи очень ясный. Папа и мама заработали деньги, пообещали ребенку купить компьютер. Но пришла беда – в ноябре папа разбил машину о грузовик. Потом случился пожар и сгорела кухня. Что делают в этом случае папа и мама? Берут кредит, ремонтируют машину, поправляют кухню. Вы достаточно умные, чтобы понимать, — мы взяли 230 млн долларов кредит, чтобы выдать зарплату. И взяли его на определенных условиях. У нас спросили: как вы хотите потратить деньги? Если бы мы ответили, что купим ребенку компьютер, выплатим 13-ю зарплату, тогда бы нам сказали – мы вам денег не даем. Я думаю, это всем ясно.

Юрий Баранов, зампредседателя профсоюза «Жактау»: — Г-н Махадеван, в своем выступлении вы сказали, что мы наращиваем производство, что обязаны увеличить отгрузку до 275 тысяч. Значит, сейчас вам надо издать приказ об отмене сокращенной рабочей недели. В предыдущем приказе было указано, что она вводится в связи со снижением производства. Второй вопрос – финансовому директору. Г-н Кумар, вы сказали, что в прошлом году мы не догрузили 300 000 тонн. И недополучили 300 млн долларов. Получается, что одна тонна стоит тысячу долларов. Но на слайде вы показали себестоимость 680 долларов. Тогда получается, что мы прибыльное предприятие? Даже если транспортировка обходится в 100 долларов, все равно получается, что мы работаем в прибыль. Может, я что-то неправильно понял? В. Махадеван: — Если вам не совсем ясны какие-то цифры, пожалуйста, подойдите, и любой из нас даст вам разъяснения. И, прежде всего, доверяйте людям, с которыми вы разговариваете. Мы доверяем вам, поэтому вы тоже доверяйте правлению, которое дает вам какие-то цифры. Что касается укороченной рабочей недели. Мы получили запрос от профсоюза, где указано, что в марте количество рабочих дней будет уменьшено из-за праздников. Поэтому приказ нужно пересмотреть. Мы приняли это обращение и согласились с тем, что график сокращенной рабочей недели в марте нужно отменить. Но вы должны понимать, что мы должны как-то умудриться продать ту продукцию, которую мы производим, выше цены реализации. А мы не можем достичь этого уровня. Наша себестоимость слишком высока. Чтобы удержать определенный уровень производства, нам пришлось закупать сырье со стороны, и это обошлось дороже. Но мы всегда стараемся искать выход из ситуации. И, как только появится возможность, мы сами, без чьей-то указки, добровольно, так же, как объявили об увеличении зарплаты на 10 %, постараемся улучшить ситуацию. Нам тоже очень больно сокращать людей, и поэтому в прошлом году мы не сократили то число работников, которое планировали. Хотя я предлагал профсоюзам: давайте снизим количество подрядчиков и сохраним своих собственных рабочих. Второй вопрос заключается в том, что увеличение объемов производства само по себе не даст результатов. Какой смысл производить и держать все это на складах? Но, как я уже говорил, ожидается улучшение ситуации на рынке, и это хороший знак, поэтому мы начинаем увеличение производства. До сих пор вы были достаточно терпеливы. Осталось несколько месяцев, чтобы увидеть, что ситуация станет позитивнее. И хорошее не за горами. Но до улучшения нам нужно заработать деньги. Даже сегодня еще существуют трудности, чтобы найти деньги на зарплату. В декабре мы не смогли получить возврат по сумме НДС. И, если бы мы не получили возврат по НДС в феврале, никто, включая меня, не получил бы зарплату. Поэтому мы принимаем жесткие решения. Но я надеюсь, что эти дни уже заканчиваются. Поэтому прошу у вас еще немного терпения. Что касается второй части вопроса, после попытки объяснить показатели производства, отображенные на слайде, Иво Хмелик предложил такой вариант: финансовый директор соберет профсоюзных лидеров и объяснит все сказанное еще раз, предоставит информацию в ясном и понятном виде.

Последним задал вопрос представитель ЦРЭЭиА: — Разъясните, что происходит с индексацией зарплаты? И. Хмелик: — Выплата индексации оговаривается 11 пунктами положения. И сейчас мы ведем переговоры с лидерами профсоюзов по поводу того, продолжать их или не продолжать. Есть предложение проводить индексацию на основе того, сколько компания заработает. Если денег нет – с чего мы должны платить? А. Выпих: — Положение от 1 января 2012 года говорит, что индексация состоит из двух частей. Первая выплачивается автоматически, с чем мы не можем согласиться, и ведем по этому поводу переговоры. А вторая часть зависит от показателей. Этот показатель не был выполнен, поэтому второй части индексации не будет. В. Махадеван: — Мы не против индексации, мы просим время, чтобы компания могла заработать деньги.

— Вы обещаете повысить зарплату на 10%. Это увеличение касается тарифов и окладов? А. Выпих: — Компания увеличивает фонд заработной платы на 10%. В каком виде эти 10 % будут выплачены, это другой вопрос. Если люди ждут 13-ю зарплату, мы можем считать эти 10% как 13-ю зарплату. Или мы предлагаем считать это повышением гарантированной части.

— Как вы прокомментируете ситуацию, когда в одной из наших газет появилась статья, обвиняющая компанию в том, что АМТ продает свою продукцию по заведомо сниженным ценам через подставные фирмы в ОАЭ, тем самым выплачивая меньше налога в казну Казахстана, теряя в прибыли и обогащая тем самым головной офис и г-на Миттала. В. Махадеван: — Это неправда! Все, что вы сказали, основано на слухах.

Наталья Прончатова