Выполнять больше работы меньшим количеством людей

— Г-н Выпих, работников комбината больше всего интересуют вопросы о том, сколько людей планируется сократить в 2014 году и какие подразделения будут выведены в аутсорсинг?
— В 2013 году мы не выполнили план по сокращению людей на 1139 человек – по тем подразделениям, которые мы планировали вывести в аутсорсинг.  По объективным причинам. Это значит, что компания потеряла около 12 млн долларов. Мы не использовали их. Не платили подрядчикам. Не сделали многих других важных для компании вещей. Поэтому в 2014 году нам надо будет сделать то, что мы не выполнили в 2013-м.
— Сколько всего людей вы планируете сократить в 2014 году?
— Эту тысячу плюс еще какое-то число. Сколько – я пока не могу сказать. Это будет зависеть от бизнес-плана, производительности, себестоимости и оценки рынка. Если будет принято решение, что себестоимость плохая и прибыль на одной тонне не высока, нам надо будет увольнять больше людей. И мы должны будем так построить работу, чтобы с меньшим количеством людей делать больше.
— Какие подразделения будут выведены в аутсорсинг? Почему планируется отдать, к примеру, ЦОС, можно сказать, стратегический объект?
— Мы не выполнили план по аутсорсингу, потому что не успели с некоторыми юридическими процедурами. Но на сегодня пять подразделений подготовлены на 100%, и мы готовы перевести людей — это около 400 человек. То есть, останется вывести чуть больше 700 людей. Что касается списка подразделений, я предложил бы поговорить на эту тему с г-ном Иво Хмеликом. Потому что такие решения принимаются, исходя из производственной необходимости, обоснованно, на основе проведенного анализа. Это значит, что наши руководители не ведут себя, как при игре в шахматы, и просто переставляют фигуры на разные места. Если бы мы так делали, наши руководители потребовали бы от нас объяснений. Со своей стороны я могу сказать, что определение того, какие именно подразделения должны быть выведены в конкурентную среду, является прерогативой компании. Есть такое понятие, как конфиденциальность информации, поэтому я бы не хотел заранее о чем-то говорить. Мы открыто говорим о подобных вещах сегодня, но, поверьте мне, в других компаниях так не делают. Сегодня я скажу, скольких людей я уволю, и мой конкурент узнает, сколько я сэкономлю денег. И он будет делать, как я, чтобы быть лучше, чем я.
— А с чем связаны намерения сотрудничать с аутстаффинговой компанией? Судя по информации, звучавшей на одном из «круглых столов», АМТ стремится оставить в штате как можно меньше людей. В этом случае сумма по колдоговору значительно сократится. Экономия – это главная цель АМТ в этом вопросе?
— Я не использую термин «аутстаффинговая компания». Это слишком серьезно звучит. Когда компании нужна группа людей на временную работу, возникает вопрос, как принимать этих людей? Предположим, нам нужны люди на временную работу на обслуживание определенной линии. Мы заключаем договор на определенный срок, но линия, где они задействованы, неожиданно останавливается. Что мне делать? Закон говорит, что я не могу расторгнуть договор. И я не могу перевести человека на другой участок, где есть работа, потому что это не отражено в договоре. Значит, человек не будет работать, а только получать деньги. Аутстаффинговая компания решает эту проблему. Мне достаточно будет сделать один звонок, чтобы получить людей на любой срок, на любой участок.
— Но аутстафферам проще пригласить людей из АМТ, имеющих опыт и квалификацию. И АМТ обезопасит себя в том смысле, что, обращаясь к услугам аутстаффера, по сути, будет принимать на работу своих же людей. Но нет гарантии, что аутстаффинговая компания возьмет на себя обязательства по отношению работникам, какие есть, к примеру, в колдоговоре АМТ.
— Но в аутстаффинговой компании может работать любой человек. К примеру, из того подразделения, которое будет выведено в аутсорсинг. И даже тот, кто ушел от нас по СДУ, и не может вернуться обратно в АМТ. И этот человек будет с работой. Для меня это самое главное. Я всегда должен думать о том, как сохранить для людей места работы. Чтобы и рабочим было удобно, и работодателям.
— Но экономия для АМТ от сотрудничества с аутстафферами будет?
— Если бы не было экономии, мы бы этого не делали. Я не должен терять деньги из-за того человека, которого не могу перевести на то место работы, которое нужно мне.
— Когда вы составляете планы по сокращению людей, учитываете ли те участки, которые нельзя оставлять оголенными, потому что это чревато крупными авариями? Например, в ЦВС, ГТСиГ.
— Уже 10 месяцев я встречаюсь с руководителями цехов и говорю им: придите ко мне со своим планом, где надо уволить людей, а где перевести. Я не должен это делать,  потому что я – не технолог. Но руководители тоже не любят принимать плохих решений. Но это делать надо, я по-прежнему буду нажимать на то, чтобы все меры по сокращению численности принимали работодатели в своих цехах.
— Когда люди уходят по СДУ, их места освобождаются. Нет ли планов заполнять эти места людьми, которых переводят по аутсорсингу?
— СДУ предусматривает, что уходит не только человек. Мы увольняем людей с тех мест, на которых работы нет. Мы можем перевести человека на место, которое освобождается по СДУ, если не планируем это место закрывать. И тогда мы переобучаем человека, которого переводим на это место. Так что примерно половина людей, которых мы по тем или иным причинам сокращаем, действительно переходит на места, освобожденные по СДУ. В этом вопросе для нас главное, чтобы люди получали вторую и третью профессию, чтобы их можно было быстро перевести. Тогда компания будет получать больше прибыли и люди начнут больше зарабатывать.
— Будете ли вы принимать людей на зимний период?
— Нет. Зачем принимать людей с улицы, если можно предложить эту работу персоналу компании, у которого на сегодня работы нет? Если эти люди откажутся от такого предложения, мы их уволим. Потому что другого выбора нет. Добиться того, чтобы такая система нормально работала – задача руководителя службы или подразделения. Но это очень сложно. Есть только несколько людей, которые умеют это делать.
Вообще, я не сторонник того, чтобы все время говорить об уменьшении численности, а здесь все об этом хотят знать. Но эти разговоры создают социальную напряженность. Каждый думает: а вдруг уйду я? Но этого может и не случиться. Я хотел бы договориться с профсоюзными организациями о том, что, если мы не будем повышать зарплату, у меня не будет необходимости уменьшать численность людей. Скажите, что важнее – чтобы работали все, но за меньшие деньги, или чтобы работала часть людей, получала большую зарплату, а остальные попали под сокращение?
— К «Жактау» вы выходили с таким предложением?
— Я думаю, нужна специальная встреча с финансовым директором, где профсоюз сможет получить от нас информацию, что у нас есть потери. Мне надо подготовить цифры, чтобы показать, потому что профсоюз может их потребовать. А потом мы будем все вместе разговаривать. Я думаю, что если у нас сложатся партнерские отношения, то это будет неплохо. Вообще, профорганизация не создана только для того, чтобы бороться с работодателем. На нынешнем этапе профсоюзам нужно создавать фонды, чтобы помогать людям, потерявшим работу.

Наталья Прончатова