Численность нужно уменьшать!

Вопрос численности напрямую связан с вопросом производительности труда. Повышение производительности – это один из факторов снижения себестоимости и повышения конкурентноспособности. Это важный, но не единственный фактор. Например, для снижения себестоимости компания в этом году планирует увеличить долю собственного железорудного сырья.
В настоящее время наша производительность – 187,7 т стали/человека. Мы существенно отстаем от наших прямых конкурентов из России. Например, показатели производительности для ММК, «Северстали» и «НЛМК» — в 2-3 раза выше, чем у нас. Нам нужно как минимум догнать наших конкурентов, как максимум опередить их и довести производительность до 600 т стали/человека, т.е. повысить ее в 3 раза. Это задача на следующие 5 лет и она будет решаться как за счет повышения объемов сбыта и производства, в соответствии с рыночным спросом, так и за счет снижения численности в рамках нормативов численности. Эта задача стоит не только перед нашей компанией и не только перед предприятиями ГМК. О необходимости повышать производительность и конкурентноспобность говорил Президент Назарбаев во время последнего визита в нашу область в декабре 2012 г., об этом же говорил недавно и премьер-министр.
Иногда слушая профком складывается впечатление, что мы чуть ли не единственная компания где происходит сокращение численности. Это не так. Оптимизацию численности персонала проводят многие компании горно-металлургической отрасли. Для кого-то это меры по повышению эффективности и производительности труда, для других – вынужденная реакция на кризисные явления. Например, оптимизацию штатов проводят ведущие российские компании, такие как «НЛМК», «ММК», «Северсталь». На НЛМК с 2007 по 2011 г. численность сократилась на 15% с 35 тыс. до 29,6 тыс. человек, на ММК с 2006 по 2010 г. численность снизилась с 27 тыс. до 21,5 тыс. человек, т.е. на 21%. За 2011 г. Северсталь снизила численность на 6,3%. О вынужденных сокращениях объявили американская RG Steel, Tata Steel Europe и другие компании.
Но эти процессы начались даже не вчера. Многие страны с развитым металлургическим сектором уже прошли этот путь. По данным немецкой Ассоциации производителей стали (Stahl-Zentrum) в Германии с 1980 г. по 2010 г. при неизменном уровне производства стали в 43,8 млн.тонн, число работающих на предприятиях черной металлургии сократилось с 288 тыс.чел. до 90 тыс.чел. При этом производительность выросла в 3,3 раза.
Еще один фактор снижения численности – это технологическая модернизация производства. Приведу свежий пример. Немецкая компания «Линде» построила у нас на комбинате новый блок разделения воздуха. По производительности, надежности он превосходит старые блоки, а технические газы будут стоить для нас дешевле. Казалось бы – прекрасно, о необходимости модернизации производства говорят все. Однако, новый блок будут обслуживать 25 человек, а на старых блоках работает 250 человек. Как быть с численностью? Я считаю что мы идем наиболее мягким путем. Там где высвобождаются работники, мы даем им возможность перейти на другую работу на комбинате, освоить дополнительную профессию. Вывод работников некоторых подразделений на аутсорсинг позволяет им сохранить рабочие места. А СДУ дает возможность работнику, получив выплаты, выйти на пенсию, уйти на другую работу, либо начать свой бизнес. Подчеркну – это процесс добровольный и человек знает как он устроит собственное будущее.
— Но почему вы так упорно возражаете против полагающихся по условиям колдоговора и закона РК индексационных выплат? Нельзя же лишать работника того, что ему полагается по закону, бесконечно ссылаясь на трудности производства.
— Должен внести ясность: трудовое законодательство не обязывает работодателя проводить индексацию заработной платы. На этот счет существует разъяснение Минтруда. Мы платим индексацию поскольку это предусмотрено нашим коллективным договором. Думаю все успели заметить в январских табулеграммах, что мы проиндексировали зарплаты на 3%, т.е. на 50% от инфляции прошлого года. Таким образом, компания выполняет свои обязательства по колдоговору, хотя это и непросто, учитывая наше финансовое положение.
В 2012 г. среднемесячная заработная плата в Стальном департаменте сложилась на уровне 129 178 тенге (в Угольном – 155 737, а в Оркене – 103 691). Для сравнения: среднемесячная зарплата по Казахстану составила 101 079 тенге, а по Карагандинской области – 92 345 тенге. Наши зарплаты конкурентоспособны как в регионе, так и в сравнении с другими предприятиями горно-металлургической промышленности Казахстана.
Однако не все так просто и механизм индексации на уровень инфляции породил ряд проблем. Во-первых, рост заработных плат оторван от роста производительности труда. В 2000 г. среднемесячная зарплата на комбинате составляла 24 592 тенге, производительность – 197,2 тонн стали/человека. В 2012 г. средняя з/п – 129 178 тенге, производительность – те же 187,7 т. Т.е. зарплата выросла более чем в 5 раз, а производительность даже немного снизилась .
Эта модель работала в прошлом, когда ситуация на рынках была благоприятной. Но в долгосрочной перспективе такая модель будет давать сбои. С одной стороны, не учитываются реальные финансовые возможности компании, а с другой – ни работники, ни профсоюзы, не заинтересованы в росте производительности труда.
Недавно в своем выступлении на заседании руководства «Самрук-Казына», где в этом году планируют сократить более 2 000 сотрудников, премьер-министр РК Серик Ахметов отметил, что заработная плата должна увязываться с производительностью труда, и, когда профсоюзы закладывают в договоры обязательный рост зарплаты на 15-30%, это неверный подход. Премьер-министр считает, что работинкам нужно объяснять, что только с ростом доходов компании возможно повышение заработной платы. Ровно то же самое я говорил профсоюзам еще в прошлом году.
Во-вторых, когда вводился механизм индексации, мы рассчитывали, что внедряем понятную и предсказуемую для всех сторон систему повышения оплаты труда, которая позволит уйти от ежегодных дебатов о повышении зарплат. Для компании важно было понимать в целях финансового планирования, насколько будет расти зарплата. Практика же показала, что профсоюзы под различными предлогами требовали повышения зарплат сверх оговоренного в коллективном договоре. Таким образом, компания не получила ожидаемой предсказуемости, и вновь сталкивается с обвинениями, дескать она не хочет повышать зарплаты. То есть, по сути, есть большие вопросы к тому, как работает механизм индексации.
— Как вы объясните, что за прошлый год персонал был лишен 13-й зарплаты? Невыполнение плана во многом стало возможным по вине администрации – несвоевременные ремонты, высокая аварийность оборудования, строительство газоочистки, пожар на АГП, плохая работа маркетинговой службы. Почему дирекция наказывает людей, которые честно работали?
— Разделение сотрудников компании на администрацию и остальных – это неверный подход. Он не способствует поиску путей решения проблем, а кроме того, игнорирует тот факт, что многие члены администрации являются членами профсоюза.
Что касается 13-й зарплаты, то она выплачивается из специального фонда, который напрямую связан с общей финансовой ситуацией на заводе. Выплата 13-й зарплаты проводится только в том случае, если производственный план выполнен, по меньшей мере, на 85%. И это записано в колдоговоре. Индивидуальные результаты работника учитываются при премировании на месячной основе, а 13-я зарплата – это вознаграждение, которое выплачивается, если хорошо сработала вся компания. То есть, деньги получают либо все, либо никто. Неважно, где мы недоработали, на том участке или на другом, мы все вместе отвечаем за производство.
Кстати, хочу отметить, что в части выплаты 13-й зарплаты и индексации, имеют место двойные стандарты со стороны профсоюза. С одной стороны, нас призывают выполнять обязательства по колдоговору в отношении индексации, и профсоюз при этом говорит: нас не очень волнует ваше финансовое состояние, будьте добры – платите. С другой стороны, когда речь заходит о 13-й зарплате, профсоюз говорит по-другому: неважно, что записано в колдоговоре, давайте будем платить 13-ю зарплату в любом случае, потому что это для людей. Конечно, позиция «за все хорошее и против всего плохого потому, что для людей» удобна и хороша. Но в одном случае профсоюз считает необходимым выполнять колдоговор, а в другом – не выполнять.
— Удивляет непродуманность проводимых реорганизаций – ЦРМО-1 вернули, перевели водителей из УД в стальной департамент, теперь планируется перевести обратно. Есть и другие примеры. Все это негативно отражается на обстановке в коллективах, так стоит ли проводить такую реорганизацию?
— Не согласен с такой постановкой вопроса. Эти изменения делаются для оптимизации управленческих процессов. Где-то это сделать удалось: например, у нас создана и работает общая для всех департаментов финансовая служба. То же мы хотели сделать и с транспортной службой, однако на практике эта идея оказалась менее удачной. Поэтому мы переводим водителей обратно в Угольный департамент. Но нужно понимать, что при этом люди ничего не потеряли ни в условиях труда, ни в деньгах. Т.е. я не вижу реальную проблему.
— Какими нормативами пользуется правление АМТ и вы лично, проводя оптимизацию персонала, СДУ? Интенсивность труда постоянно возрастает и оставшимся работникам трудно справляться с обязанностями уже сегодня. Что же будет завтра?
— В настоящее время мы проводим перерасчет численности по нормативам по просьбе Минтруда. Перерасчет проводится как по 11 новым нормативам, которые, подчеркну, разработаны совместно с профсоюзом и утверждены Минтруда, так и по старым советским нормативам, которые действуют в РК. При перерасчете принимается во внимание реальная загрузка производственных агрегатов, уровень технологической оснащенности, требования ОТиТБ и др.факторы. Например, перерасчет показал избыточную численность в доменном цехе – 11 человек (из-за остановки на капремонт ДП-3), в ЛПЦ-2 – 44 человек, в ЦОИ – 7 человек. На коксохимпроизводстве не хватает 14 человек. Таким образом, мы проведем перерасчет численности по нормативам по всем основным и вспомогательным производствам. А дальше будем определяться как быть с недостатком или избытком персонала.
Теперь, что касается интенсивности. Мне сложно согласиться с утверждением о постоянном росте интенсивности. Все мы работаем 8 часов в день, и в этот промежуток времени можем трудиться с разной интенсивностью. Если люди за много лет привыкли, что в свой рабочий день они работают только три часа, потом любая нагрузка кажется им слишком большой. Приведу пример. Раньше в каждом цехе было по одному специалисту по АСУП, и каждому нужно было делать осмотр двигателя один или два раза в год, а после они сидели и не работали. Теперь мы ввели плановые ремонты: к примеру, в феврале — на доменной печи, в апреле – на АГП, и эти специалисты перемещаются с одного на объекта на другой. То есть, мы поменяли организацию и теперь делаем больше меньшим числом людей. И в связи с этим несем меньше затрат.
— Но на комбинате есть участки, где люди вынуждены работать в выходные, потому что из-за нехватки людей они не справляются с необходимым объемом работ в будние дни.
— Каждый день ко мне приходят люди, которые говорят, что они хотят работать в выходные. Это происходит потому, что люди просто хотят получать больше денег. Считается нормальным, если общий показатель переработки в выходные дни на предприятии не превышает 5%, а на комбинате он меньше 1%. Случается, что некоторые работники специально не доделывают свою работу и составляют ее на выходные дни, чтобы получить больше денег. Это тоже естественный процесс, но мы стараемся такие переработки ограничивать.
— Почему уменьшение численности касается, в основном, рабочих, а не службы персонала, к примеру? Или дирекции?
— Два года назад компания провела сокращение численности среди служб персонала по всем мире. Этот проект назывался «Омега». В итоге была принята норма, по которой на тысячу работающих должно приходиться 7 работников службы персонала. Если у нас 16 000 людей, то у нас должно быть 112 служащих. У меня их около 100. Правда там, где я работал в Европе, этот показатель был еще ниже 4,5 работника службы персонала на тысячу работающих. В Темиртау такой производительность добиться пока невозможно, потому что нужно кардинально менять управленческие процессы.
Тот план по уменьшению численности, который мы приготовили на этот год, в большей степени коснется сотрудников заводоуправления и служб поддержки, в меньшей – рабочих. Посмотрите, как много у нас бюрократии, бумаг. В некоторых случаях, вместо 10 людей, у которых раньше нужно было что-то подписывать, достаточно оставить 2.
— Почему правление пытается переложить ответственность за нарушение ТБ и несчастные случаи с подрядчиками на руководителей цехов? Ведь они не участвуют в тендерах и вынуждены работать с теми подрядчиками ( с низкой квалификацией, без достаточной материальной базы), которых набирает администрация.
— Нигде в мире начальники цехов не выбирают подрядчиков. Это делают службы снабжения вместе с руководителями цеха. Проблема не в том, что начальники цехов не выбирают подрядчиков, а в том, что они недостаточно их контролируют. Начальнику цеха надо обязательно прийти и посмотреть, как работает подрядчик — опасно или безопасно. Но он этого не делает. И потом, как он должен определить, какая компания должна прийти на комбинат, а какая – нет? Когда мы выбираем подрядчиков, их документы в идеальном состоянии. И, если приводить примеры, то скажите, какая связь была между тем, что начальник АГП не выбирал подрядчиков, и тем, что случилось на этом производстве в мае? Никакой. Просто никто вовремя не снял трубку и не позвонил в пожарную службу, как только пожар начался. Звонили потом, когда уже было поздно.
— Не секрет, что персонал предприятия постепенно стареет. Средний возраст работающих – 42 года. Во всех подразделениях жалуются, что молодых специалистов, которым можно было бы передать дело и опыт, на завод не принимают. Какой выход видите лично вы для решения этой кадровой проблемы?
— 42 –летний человек – это молодой человек. Поверьте мне. Но молодых мы принимаем. Компания в Казахстане единственная в Группе «АрселорМиттал», которая получила разрешение принять 100 молодых инженеров на комбинат. 30 уже принято. Я хотел бы взять еще 70, но пока что не могу их найти.
— Есть мнение, что компании сегодня, по сути, нечем привлечь молодых и перспективных. Соцпакет уже не тот, что раньше, своего жилищного фонда нет.
— Проблема не в том, чтобы привлечь молодых специалистов. Дело в другом. Тех, кто нам нужен, здесь просто нет. Ведь никто не приедет сюда из Алматы или Астаны. Поэтому нам нужно растить молодые таланты здесь в Темиртау. Но я могу сказать: мы найдем эту сотню молодых инженеров. Ведь тридцать уже нашли. И через три года они должны быть готовы перейти на первый уровень управления и стать мастерами.
— Уровень подготовки выпускников КарГИУ компанию устраивает?
— Да, 14 человек, которых мы приняли в последний год, обучались по нашим грантам здесь, в Темиртау, и их квалификация нас удовлетворяет.
— Каким вы видите дальнейшее взаимодействие с профсоюзом, если всегда возражаете на предлагаемые им варианты решения проблем? Возможно ли в таком случае успешное сотрудничество в интересах трудового коллектива?
— У меня нет таких примеров, чтобы я всегда говорил «нет». И я очень хочу работать с профсоюзом, как c партнером. Но не через газеты, как они это любят делать, а за столом переговоров.
Каждый год мы даем профсоюзам цифру, какой будет численность наших рабочих в предстоящем году. Но на этот раз, впервые в истории компании, они пошли с этой информацией в прессу. Мы предоставили профсоюзу полную информацию о том, сколько людей будет переведено в угольный департамент, какие подразделения будут выведены в аутсорсинг, сколько планируется сократить по СДУ. Но даже в «Магнитке» появилась статья о том, что компания собирается уволить 3 000 человек. Но уволить – это значит выставить за забор. И вы считаете, после этого я могу доверять этим людям?
— То есть, решение профсоюза обнародовать эту информацию было для вас неожиданным?
— Да, я спрашивал у лидеров профсоюза, почему так произошло, но мне лишь улыбнулись в ответ. У меня самого есть 12-летний опыт профсоюзной работы, и я знаю, что можно быть конструктивным профсоюзным лидером и деструктивным. Выбор зависит от человека. Я считаю себя конструктивным. В той компании, где я раньше работал, было 42 независимые профорганизации на 12 000 людей. У меня была очень сложная задача: получить от всех них договор согласия. И я это делал, потому что мы работали по законам партнерства. И теперь я могу многих научить тому, как это надо делать.

Н.Прончатова
Фото автора