Повременная оплата труда с применением КPI постепенно вводится в подразделениях АО «АМТ». «Первопроходцами» здесь стали работники ЛПЦ-2, а скоро перейти на новую (или не совсем новую) систему должен конвертерный цех. О том, как это отразится на заработной плате персонала, и чего можно ждать от нововведения мы поговорили с директором по сталеплавильному производству АО «АМТ» Денисом Ломакиным.
-Денис Александрович, почему вводится новая система оплаты труда в конвертерном цехе?
-Внедрить систему мотивации в конвертерном цехе я задумал давно. Это такой цех, который может как быстро увеличить свое производство – «разогнаться», так и резко его остановить, поэтому здесь нужен системный подход для того, чтобы все десять участков цеха работали как один механизм. С разных сторон к нам заходит сырье, а выходит практически готовая продукция, предназначенная для дальнейших переделов — прокатных цехов, и у нас нет права на ошибку. Если агломерат можно иметь чуть меньший процент железа, чугун – чуть больший процент фосфора, и это некритично, потому что речь идет о не конечном продукте, то у нас заданы жесткие параметры, которые мы должны соблюдать. Для достижения качественных показателей нужно правильно организовать работу всех участков цеха, всех его служб, а для этого необходима мотивация работников, повлиять на которую эффективнее всего можно посредством заработной платы. Вот почему введение новой системы оплаты труда в конвертерном цехе – одна из важных составляющих успешной работы не только самого цеха, но и компании в целом. Это при том, что мы не отступаем от выполнения таких задач, как ремонты оборудования, его правильное содержание и эксплуатация, охрана труда и техника безопасности. Они для нас всегда приоритетны.
-Ранее система вводилась в каких-то подразделениях конвертерного цеха для апробации?
-Два года назад мы столкнулись с большой проблемой — дефицитом кадров, а именно машинистов кранов и персонала, который ремонтирует краны. Для этой службы мы целенаправленно создали и внедрили систему KPI (ключевой показатель эффективности). И именно благодаря этой системе мы решили кадровый вопрос: был осуществлен внешний прием, в цех пришли люди «из города», ранее не работавшие на комбинате. Многие из них продолжают трудиться у нас и сейчас. Только по слесарям мы закрыли недоштат, составлявший порядка 40 человек. То есть людей заинтересовал повышенный размер заработных плат, которые стали складываться после введения системы.
Благодаря ей человек понимал, на что ему, в первую очередь, необходимо обращать внимание для того, чтобы получать мотивационные премии. А соискатели на вакантные должности были готовы обучиться по профессиям, чтобы потом работать и неплохо зарабатывать себе на жизнь, что и было сделано.
-В каких пределах было повышение заработных плат, если новость дошла до людей, которые ранее не работали на комбинате?
-От 40 до 100 тысяч тенге в месяц, что называется, сверху. И после внедрения такой практики для одной из служб цеха другие работники стали задавать нам вопросы: «А почему у нас нет такой системы? Чем мы хуже?» Поэтому со своей стороны мы начали подготовку документов для перехода остальных служб на окладную систему с коэффициентом полезной эффективности. Мы разработали перечь КPI по цеху, и изначально он получился очень большим, содержал порядка 150-180 КPI. Потом мы их пересматривали, сокращали. Сейчас по конвертерному цеху действует 79 КPI, но это не говорит о том, что они будут распространяться на весь персонал.
Для каждого работника предусмотрено от 3 до 5 индивидуальных показателей, и они касаются только его профессии. Ранее мы провели большой анализ, сделали выборку за последние несколько лет и пришли к выводу, что все заложенные нами показатели достижимы. Мы вывели среднее и поставили допустимое значение даже ниже среднего для того, чтобы персонал мог получать основную часть премии. Также мы оставили целевые значения, изначально заложенные в бизнес-план на текущий и на следующий годы. Поэтому система по-настоящему работает, и она должна положительно повлиять на уровень доходов персонала.
Как известно, мы не первый цех, который переходит на такую систему. Первыми были прокатные цехи, потом перешло коксохимпроизводство. Думаю, что система приживется и в других подразделениях комбината, потому что она не только повышает оплату труда и мотивирует персонал, но и является двигателем любых идей, начиная от охраны труда и заканчивая вопросами производства и себестоимости продукции. Конечно, в положении есть и так называемые негативные пункты, которые относятся к депремированию работников – они связаны с грубыми нарушениями техники безопасности, технологии, неправильной эксплуатацией агрегатов. По каждому пункту указано, на какой процент будет снижен общий КPI, но, если даже у человека очень много нарушений, в сумме снижение не должно превышать 80% от премиальной части. В любом случае нарушитель получит свой оклад и плюс 20% премии.
-Может получиться так, что при невыполнении каких-то показателей зарплата у работника окажется ниже, чем он получал до введения системы?
-Мы сравнивали размер зарплат по каждой профессии вместе с профсоюзом, с отделом организации труда, и пришли к выводу: ни по одной профессии размер зарплаты, подсчитанный по новой системе, не был ниже прежнего даже с учетом минимальной премии. Везде только увеличение. Может быть, где-то мы допустили ошибки, но у нас есть возможность пересматривать КPI после введения системы. Если человек не влияет на выполнение КPI по каким-то независящим от него причинам, то премия будет выплачиваться ему в полном объеме после ходатайства начальника цеха. Мы все понимаем, как важна для людей заработная плата, поэтому максимально снизили риски. Но, думаю, поначалу все равно будут кривотолки, например, один участок, пытаясь выполнить свои КPI, может сделать хуже следующему участку — такое не исключено. Все это мы выровняем в ближайшие месяцы. Конвертерный цех – не первый в истории, где вводят такую систему: только на комбинате мы восьмые, а в мировой практике она работает очень давно. Вначале ничего не бывает идеально, и, если будут выявляться недочеты, мы будем их исправлять.
-Почему некоторые работники сегодня недовольны введением системы?
-Недовольные есть всегда, но как люди могут быть недовольны, если еще не получили зарплату по новой системе — вопрос интересный. Надеюсь, что в будущем все возмущения сойдут на нет. С каждый человеком будет заключено соглашение, а в настоящее время ведется разъяснительная работа, проводятся собрания с бригадами, где каждый может задать интересующие его вопросы. И уже сейчас видно, что не менее 80% персонала цеха настроены позитивно. Есть и те, кто относится к системе скептически из-за недоверия. Но оплата с сентября покажет, насколько были оправданы их опасения.
-Новая система коснется абсолютно всех работников цеха?
-Да, и большой упор мы сделали на инженерно-технических работников, ведь мы понимаем, какая на них возложена ответственность. Они проводят большую работу, связанную с охраной труда, техникой безопасности, решают производственные и хозяйственные вопросы. Мастер, начальник участка, ведущие специалисты цеха – это те люди, на которых мы сосредоточились. Они постоянно взаимодействуют с персоналом и направляют работу своих участков в нужные русла. Также мы сделали акцент на электромонтерах и автоматчиках. Сегодня это дефицитные специальности, которых немного на рынке труда, и в нашем цехе их не хватает. Надеемся решить проблему введением новой системы оплаты труда, как это было у нас с крановщиками и ремонтным персоналом.
-Актуальный вопрос, и особенно сегодня: заложено ли в системе повышение зарплат на инфляцию?
-Обязательно, и в этом отношении новая система будут работать лучше, чем предыдущая, тарифная. Оклады по новой системе уже выше, чем по тарифной, и если оклад увеличится на определенное количество процентов, то увеличатся и премия, потому что она считается от оклада.
-Если подытожить, что вы ожидаете от новой системы, кроме повышения мотивации и производительности?
-В целом для компании мы ожидаем стабилизации производства. Когда производство стабильное, у нас снижаются затраты на изготовление тонны стали, и мы становимся более конкурентноспособными на рынке, а рынок сейчас очень сложный. Реальность такова, что выживает сильнейший, и чем ниже будет себестоимость нашей продукции, тем эффективнее мы будем работать и развиваться дальше. В самой системе оплаты с применением KPI заложены показатели, которые влияют на себестоимость продукции, и люди будут стремиться их выполнять для увеличения своих премий. Кроме того, у нас очень большие планы на модернизацию производства, они ни в коем случае не отменяются и будут реализованы в ближайшие годы. Но без развития персонала, без его мотивации и обучения мы не сможем добиться положительного эффекта. Поэтому будем развиваться, будем работать и стремиться только к лучшему.
Кира Щербакова