Вся жизнь перед глазами

– С пуском третьего вагоноопрокида стали в сутки разгружать порядка 40 тыс. тонн угля, это до 500 вагонов. Углеподготовка работала хорошо, коллективу было присвоено звание «Коллектив коммунистического труда». Надо сказать, что основная масса людей верила в идеи социализма и коммунизма, присвоение такого высокого звания вдохновляло. Штаты были укомплектованы и устроиться на углеподготовку было невозможно, свободных мест не было.

В своё время я пожаловался заместителю министра Овчинникову, что нет у меня заместителя: «На такой цех и один? И на складе никого нет?». Тогда вопрос и решился, ввели в штатное расписание единицу заместителя начальника цеха. И заместитель у меня был боевой, доморощенный – Николай Александрович Ананьев. Он был машинистом крана углеперегружателя на открытом складе. Окончил институт, работал бригадиром, начальником смены. Переходил в смолоперегонный цех начальником отделения, я его уговорил вернуться и предложил должность заместителя.

Работали в паре 10 лет. До мельчайших подробностей продумывали предстоящие ремонты, старались заранее провести подготовительные мероприятия. Н.А. Ананьев был человек горячий и очень требовательный. Строго спрашивал с работников цеха за проступки, так что его иногда даже приходилось останавливать.  Распоряжения  о наказании и о поощрении я сам  готовил. Упущения в работе, конечно, случались, производство есть производство.

В апреле 1980 года запустили УОФ-2, пуск фабрики происходил очень сложно. Коллектив фабрики был большой – 750 человек. Карагандинский политехнический институт направил в Темиртау группу своих выпускников-обогатителей – 22 инженера. Я часто бывал на фабрике, ходил на сменно-встречные совещания, будоражил людей: «Концентрат мне надо! Не хватает! Печи грузить нечем!». И вот в этот очень сложный момент меня вызывает директор завода М.А. Акбиев и уговаривает перейти начальником УОФ-2: «Я прошу вас на год перейти, пока стабилизируется работа  фабрики. Посмотрите, кого из инженеров можно на должность начальника цеха подготовить. Мы вам в помощь институты предоставим!». Я возражал: «Махмуд Акбиевич! Много ли можно сделать за год? И институты там не помогут, там большие проектные просчёты, надо многое переделать, мобилизовать и организовать людей».

Я не соглашался на должность начальника УОФ-2. Вдобавок ко всему, в отпуск не ходил три года. Прошу начальника коксохима, в то время Хлебникова, отпустить меня хоть в «Самал» на неделю. Отпустил меня Хлебников, я в пятницу уехал, а в воскресенье М.А. Акбиев прислал за мной в «Самал» машину. В понедельник я пошёл работать на УОФ-2.

Представляя меня на оперативном совещании как нового начальника УОФ-2, М.А. Акбиев сказал: «Думаю, что Николай Васильевич Чумак сможет поправить дела на фабрике». Это было уважение и доверие, которые нужно было оправдать. Но положение на углефабрике было критическое: текучесть кадров – 30%, я не успевал подписывать приёмные и увольнительные.

Свою работу на фабрике я начал с того, что удалил три научно-исследовательских института, оставил двух проектировщиков, которые в срочном порядке воплощали в чертежи появлявшиеся идеи.  Я попросил не присылать на фабрику в качестве наказания пьяниц со всего завода.

Мы заливались на фабрике по пояс, и самый грязный человек был я. Я по три раза в день переодевался, лез в каждую дыру. Положение оставалось критическим, премии-то никому не платили, ни ИТР, ни рабочим. И тут начальник планового отдела коксохима К.И. Корчагина мне говорит: «Ты  Акбиева  попроси, чтоб тебе план сняли». Я понял, что  это будет для нас большая поддержка. С мая по декабрь я подписывал у директора 100% выполнение плана. Люди стали получать зарплату и премию, перестали увольняться. К августу 1985 года проблемы УОФ-2 сходились к отделению сушки концентрата. Я  вырезал на фабрике мешающее и неэффективное оборудование: ни подойти, ни отремонтировать! Вырезал и оборудование по обогащению в тяжёлых средах. Но сушка не работала и задумал я посмотреть сушку на фабрике, построенной в Нюренгри, в Якутии, по японскому проекту.

Директором комбината (это был уже комбинат, а не завод) в то время был О.Н. Сосковец – молодой, энергичный и перспективный директор. Я познакомился с ним, когда мы вместе проходили процедуру утверждения в должности: я – начальником УОФ-2, он – главным инженером комбината. С первого знакомства О.Н. Сосковец проявлял неподдельный интерес к делам на фабрике. Он поддержал мое желание посмотреть японскую обогатительную фабрику: «Выезжай сегодня, приедешь, мне доложи». В нашей группе командированных в Нюренгри было 6 человек: трое – из института, трое – с фабрики. Летели самолётом через Читу и Красноярск, а потом добирались по Малому БАМу. Директор фабрики оказался наш земляк, но вся документация была японской, и показать нам её он не мог. Походив по фабрике, мы увидели всё, что нас интересовало.

Когда вернулись, директор ждал: «Давай, рассказывай!».

– Да, что рассказывать, Олег Николаевич? Японцы денег не жалели при строительстве фабрики: у нас 6.5 млн. тонн переработка рядовых углей, у них – 10 млн. тонн, но они  в 5 раз больше денег закладывали на строительство фабрики, чем у нас. К примеру, сушильное отделение: у нас 2 млн. 700 тыс. сметная стоимость, у них – 24 млн.

Сушка японская, я и на разрезе побывал. А там так: угольный разрез, гора угля, и тут же фабрика стоит. Зольность этого угля 17,5 %, а у нас 33-35%. Сушка состояла из трёх реакторов, оди —  на концентрате,второй —  на промпродукте, третий —  резервный. Производительность — 550 тонн, у  нас — 100 тонн. Обогащение всё в тяжёлых средах: измельчают всё и в тяжёлые средах обогащают в  гидроциклонах. Насос при нас разбирали для ремонта, полтора года проработал —  на турбинке литейный номер ещё не стёрся, вот качество какое, сплавы какие!

Мы кое-что позаимствовали у них, у себя тут с «Гипрококсом»  переоборудовали. Камера у них 6м3, у нас 2,5 м3. Импеллер полтора года проработал следов даже нет износа металла. У нас же через две недели меняем, в механическом цехе из специальных сплавов  делали, но 2 недели и всё износилось. Сита лёгкие, шпальтовые! По полтора года сита на центрифугах работают, у нас —  две недели. Японские рабочие по-русски разговаривают отлично: «Мы знаем вашу фабрику, заключайте контракт, мы вам её доведём».

Всё оборудование изготавливалось в Германии, Америке и Японии. Но проект чисто японский. 550 тонн производительность сушильного агрегата. По влагосъёму у нас наравне с их большим реактором, но у нас камера 8,5 м2, а там – 30м2. Вентиляторы мельничные: у нас —  2,5 тыс. м3/час, у них же – 750 тыс. м3/час. Возле вентилятора можно разговаривать, работает очень тихо. Сосковец расстроился: «Какие мы металлурги, из нашего металла только детские горшки делать»…

Но отделение сушки на УОФ-2 мы сделали. Чтобы кладка не разрушалась, внедрили там охлаждаемые балки, которые в нагревательных колодцах обжимного цеха подсмотрели. Остановили фабрику на капитальный ремонт на пять дней, уложились за три дня, сушка при этом работала непрерывно 72 часа. Мы вагонами с концентратом весь коксохим завалили, мне важно было знать, сколько проработает сушка. После этих мероприятий УОФ-2 стала работать, стала план давать.

В октябре 1986 года нас вызвали в министерство: директора комбината, начальника коксохима и начальника УОФ-2. На повестке дня был вопрос: «Работа УОФ-2 Карагандинского комбината». Докладывать пришлось мне, и на вопрос министра: «Почему плохо работала фабрика?» – я прямо ответил – из-за проектных просчётов. Это вынужден был признать и присутствующий на совещании в министерстве замдиректора «Гипрококса».

Для дооборудования и реконструкции фабрики министерством были выделены средства в размере 5 млн. рублей. А коллективу фабрики за успешную работу министерство выделило премию в размере 10 тыс. рублей. О.Н. Сосковец в перерыве сказал: «И я тебе 10 тысяч даю, сразу распредели в коллективе». Вернулся на комбинат, собрал ИТР и сказал им: «Я привёз 20 тысяч – премию трудящимся». Все абсолютно получили премию. Вот так и работали.