На АО «АрселорМиттал Темиртау» продолжается работа по снижению себестоимости готовой продукции, сокращению производственных затрат и извлечению дополнительной прибыли. Специалисты группы «Прогресс» занимались реализацией операционных и ремонтных мероприятий в аглопроизводстве и доменном цехе металлургического комбината. Удалось ли достичь намеченных результатов, и каковы дальнейшие перспективы в сфере непрерывного улучшения? На эти вопросы нашей газете ответил старший производственный директор по реструктуризациям АО «АрселорМиттал Темиртау» Иво Хмелик.
– Проект по непрерывному улучшению производственных и технологических процессов на металлургическом комбинате стартовал год назад. Тогда он был внедрен в качестве эксперимента в сталеплавильном производстве. Что произошло дальше?
– Да, действительно, в качестве эксперимента проект стартовал на металлургическом комбинате в августе прошлого года. Для выполнения этой задачи на предприятии была сформирована группа из молодых специалистов стального, угольного и железорудного департаментов компании, которые прошли обучение по программе «ОПТИМУС» на Криворожском металлургическом комбинате, входящем в состав подразделений компании «АрселорМиттал». Вернувшись из Украины, темиртауские менеджеры стали применять усвоенные знания на родном предприятии. В течение двух месяцев специалисты группы анализировали себестоимость всей продукции комбината, а затем выделили два основных производства, в которых ее изготовление являлось наиболее затратным – сталеплавильное и цех горячей прокатки. В них и была начата реализация пилотного проекта.
В ходе работы над проектом в кислородно-конвертерном производстве специалистами было собрано 95 идей. Все они были отсортированы и распределены по приоритетности. Во время детального обсуждения целесообразности их внедрения было отобрано 17. Предпочтение отдавалось идеям, внедрение которых вовсе не требовало материальных затрат, либо требовало минимальных капиталовложений. Одним из главных условий при отборе было и то, что срок окупаемости предложенных идей не должен превышать двух лет. Часть из них получила одобрение руководства комбината и была внедрена. В частности, предложения по повышению стойкости продувочных пробок сталеразливочного ковша и замене шиберных затворов сталь-ковша. Результаты пилотного проекта были признаны успешными генеральным директором АО «АрселорМиттал Темиртау» Франком Панниром и руководством корпоративного офиса компании. Поэтому, начиная с ноября 2009 года, программа получила статус официальной и стала действовать на постоянной основе. Примерно в то же время мы приглашали на комбинат специалистов международной фирмы «McKinsey&Company», которые помогли нам с разработкой методологии и обучением наших специалистов. Местом реализации проекта было выбрано аглодоменное производство, ведь основная добавочная прибыль создается именно на первом переделе.
– Итак, это была первая волна проекта, которая подошла к завершению. Самое время подвести итоги. Каковы же результаты? Удалось достичь намеченной цели?
– На первоначальном этапе мы планировали снизить себестоимость продукции на 10 долларов на тонну. Пока мы этой цели не достигли. Но уже получили около 5 долларов на тонну. И, если смотреть по объемам продукции – 3 миллиона 600 тысяч тонн, то и 5 долларов – это хороший результат. Работа по непрерывному улучшению – процесс длительный, можно сказать, мы сделали только первые шаги на этом пути. Снижение себестоимости на 5 долларов на тонну – результат, полученный после внедрения нескольких идей. Остальные идеи уже тоже получили одобрение руководства, их внедрение только начинается. Так что, думаю, наша цель в 10 долларов вполне достижима.
– Когда стартует вторая волна проекта, и в каких подразделениях комбината?
– Вторую волну мы начинаем в октябре. Будет продолжена работа в доменном цехе, конвертерном цехе и в ЛПЦ-1. Главный акцент сделаем на конвертерном производстве, так как в следующем году, в связи со строительством новой газоочистки, предстоит более ста дней работать на двух конвертерах. При этом необходимо производить достаточно стали для листопрокатных цехов – выпускать не меньше 45 плавок.
В планах по ЛПЦ-1 дальнейшее снижение себестоимости продукции за счет понижения расхода подшипников, валков. Кроме того, будем работать над улучшением качества и увеличением выхода годного. Не оставим без внимания идеи и предложения по совершенствованию техники безопасности. Они, может быть, и не приносят финансового эффекта, но улучшают условия труда рабочих и уменьшают производственные риски. В конечном счете, все это также сработает на снижение себестоимости.
– Какова продолжительность второй волны?
– Вторую волну мы закончим до конца года. Сейчас речь идет о том, чтобы каждая волна укладывалась в стандартные сроки – 3 месяца. Мы хотим синхронизировать нашу работу с работой других предприятий компании. В частности, с «АрселорМиттал Кривой Рог» и заводом в Южной Африке. Нам необходим обмен опытом, но когда идет реализация волны, на общение времени не остается.
– Продолжится ли работа по непрерывному улучшению технологических и производственных процессов, направленных на снижение стоимости готовой продукции в следующем году?
– Обязательно. Это будет уже третья волна, которая «шагнет» по всем листопрокатным цехам, коксохимическому производству, автомобильному и железнодорожному управлениям, а также станциям ТЭЦ-ПВС и ТЭЦ-2. Энергетика и энергоресурсы – доменный, коксовый и конвертерный газы, их экономное и эффективное использование являются одной из важнейших задач нашей дальнейшей работы. Поэтому будем фокусироваться и на идеях, предложенных в этом направлении.
Отмечу, что идеи и предложения, собранные «Прогрессом», не должны дублировать технический совет, мы не сосредоточены на больших финансовых проектах. Кто-то скажет: «Ну, хорошо, мы хотим увеличения выхода годного с высоким качеством, давайте построим новый цех и все это получим…». Нет, наши методы базируются на идеях малозатратных – до 1 миллиона долларов, но быстро окупаемых – с 3 месяцев до 1 года.
Много идей на первых волнах, которые мы принимали от среднего и низшего руководства, кстати, вообще были беззатратными, касались организационной деятельности. В новых волнах мы хотим задействовать в «мозговых штурмах» и рабочих – чтобы все участвовали в генерации идей, которые затем будут внедряться на комбинате. После финиша каждой волны последует обязательный и тщательный просчет эффективности. В качестве примера нашему металлургическому комбинату может служить один из родственных заводов компании «АрселорМиттал», расположенный в Европе. Экономический эффект в 2009 году там составил 200 миллионов евро.
– Спасибо за интересную беседу.
А.Исланова