7 декабря директор по персоналу АО «АМТ» Анна Адом приняла участие в расширенном заседании профактива «Жактау». Анна Александровна рассказала об основных направлениях деятельности службы персонала в ближайшей перспективе и ответила на вопросы работников профсоюза. |
В начале встречи Анна Адом обозначила свое видение роли профсоюза – это помощь администрации в решении проблем на том уровне, когда проблема еще не перешла в конфликт и не принесла вред двум сторонам – работодателю и работнику.
— Основная цель любого бизнеса – быть прибыльным и приносить деньги своим акционерам. Но, безусловно, компания должна уделять внимание коллективу, своему деловому ресурсу. Все программы, которые сейчас разрабатываются, будут строиться на основе логики, целесообразности и учета ситуации – и внешней, и внутренней, которая сложилась на предприятии, — отметила Анна Александровна.
Главная задача на сегодня, по словам руководителя, обеспечить устойчивость компании с точки зрения ее HR-функции. Должно быть «сбалансированное понимание, сколько людей нужно и какого уровня профессионализма». По основным переделам уже проведен аудит численности, в результате которого выявилась недостача определенных профессий на рабочих местах. Определено, сколько позиций должно быть. Начат набор сотрудников на те места, которые не заполнены работниками аутстаффинговой компании. С нового года будет решаться вопрос о переводе аутстафферов в штат компании.
— Аутстаффинг, аутсорсинг – это широко используемые в мире механизмы. Но они должны применяться разумно. Если мы говорим об основных рабочих профессиях, ни аутстаффинг, ни аутсорсинг здесь не подходят. Потому что не всегда можно рассчитывать на то, что наши подрядные организации могут обеспечить должный уровень безопасности для людей. Мы будем использовать аутсорсинг и аутстаффинг, но точечно, и только после глубокого изучения и учета всех имеющихся рисков, — добавила Анна Адом.
По словам Анны Александровны, разрабатывается новая система мотивации персонала. Предстоит большая работа по коллективному договору. Еще один важный вопрос — повышение квалификации и омоложение персонала. Порядка 23% коллектива стального департамента — это люди в возрасте свыше 55 лет. Этот показатель сложился не только из внутренних факторов, но и из внешних — из-за высокого пенсионного возраста. Этот вопрос надо решать и на уровне компании, и на уровне правительства.
— Молодежи до 25 лет меньше 5%, и прочного запаса у нас, к сожалению, нет, — резюмировала директор по персоналу.
Во второй части встречи председатели профкомов цехов задавали вопросы. Они были разноплановыми, и практически на каждый вопрос Анна Адом давала подробный ответ. Ниже мы публикуем большую часть диалогов, прозвучавших на встрече.
Борис Ляшенко, аглодоменное производство:
— Когда будет подписана численность персонала АГП и доменного цеха?
— Она уже подписана. На те позиции, которые были определены как отсутствующие, но необходимые, и где нет ни аутстафферов, ни собственного персонала, уже начался подбор людей.
— Многим служащим изменили категории без изменения зарплаты.
— Вы понимаете, что перекосов достаточно много. Возьмите ту же проблему с мастерами, у которых низкая зарплата. Часть вопросов связана с тем, что некоторые категории – как служащих, так и рабочих – у нас переоценены, они получают большую зарплату, чем положено по рынку. А некоторые, наоборот, меньше. Здесь нужны не разрозненные мероприятия, не имеющие ничего общего со стабильностью, а изменение самой системы мотивации.
Кабдулла Ромазанов, конвертерный цех:
— Наш цех на сегодня определяет работу всего комбината. Но у нас ощущается дефицит кадров. И работники действительно не хотят работать мастерами, потому что их не удовлетворяет заработная плата, а ответственность очень большая. Как будут решаться эти вопросы?
— Давайте посмотрим на работу цеха с двух сторон. Почему его работа сейчас нестабильна? Потому что, к сожалению, коллектив отвык работать в условиях тех объемов, которые им поставили. Люди не верят в то, что они могут делать необходимое количество плавок, чтобы достигнуть объема 4 млн тонн. Другой вопрос – это работа оборудования, его обслуживание и ремонты. Существующая система ремонтов не позволяет обеспечить стабильную работу предприятия. Коэффициент простоя по аварийным причинам достаточно высок. При этом уровень затрат на техобслуживание и ремонты огромный, финансирование есть, но рациональность его использования под вопросом. Гендиректор компании придает этому большое значение, и поэтому господина Басина назначили директором по ремонтам. Под его руководством сейчас работают специалисты, которые анализируют ситуацию не только по конвертерному цеху, но и по всему предприятию. Решаются все вопросы, в том числе, какое количество сотрудников и какие профессии должны быть. Не могу сказать, что это решится завтра, но процесс начался.
— Мы завязаны на показателе 4 млн тонн, это вопрос выплаты 13-й зарплаты, — напомнил председатель профсоюза Виктор Щетинин.
— На этом показателе завязана не только 13-я зарплата, но и наши инвестиции на следующий год. Это рекордные суммы, которых у вас еще не было. И, безусловно, сейчас все переживают по этому поводу. Но я бы не стала говорить, что конвертерный цех самый важный. Это актуально сегодня, под ту задачу, которая поставлена.
Геннадий Водовозов, КХП:
— Сейчас на КХП много аварийных ситуаций, потому что вся технология на воде, и все перемерзает. Люди остаются на работе сутками, работают сверхурочно, но не видят от этого отдачи. Что делается, чтобы заинтересовать людей, не в будущем, а в данный момент? Политика компании по сокращению численности привела к тому, что на комбинате осталось мало молодежи. Мы предлагали развить жилищные программы, чтобы работники на более выгодных условиях приобретали жилье. Чтобы у молодых была заинтересованность получить квартиру от комбината.
— Первый ответ на ваш вопрос – это изменение системы мотивации. Основное это всегда зарплата, то, на что идут люди. Наш соцпакет для работников один из самых лучших в Казахстане, но это не означает, как вы сами сказали, что к нам рвется молодежь. В первую очередь нужна правильная, взвешенная, конкурентоспособная система заработной платы.
Второй момент – дополнительные программы. Они финансируются компанией с чистой прибыли. Это то, что остается после того, как мы выплачиваем налоги и прочее. Вы знаете, что у нас есть программа кредитов, в том числе, на жилье, и мы обсудим, как сделать ее более эффективной. Но нужно ли занимать позицию государства в ситуации, не самой лучшей для рынка? Надо смотреть по возможности. Какие–то отдельные, индивидуальные решения возможны. Но одну сплошную программу мы не потянем.
Что делается сейчас для привлечения молодежи? В середине декабря состоится подписание нескольких соглашений, в том числе, с Центрами занятости, о создании дополнительных рабочих мест для молодежи на предприятии, и социально значимых профессий. Эти меморандумы готовы, они проходят обсуждение в Центрах занятости во всех городах нашего присутствия, в том числе, в Темиртау. Есть молодежь, которая хотела бы прийти к нам и попробовать себя, и эта программа позволит немного снизить издержки. Но молодежь надо протестировать, потому что мы должны брать людей за то, что они являются профессионалами.
Кроме этого, мы заключаем соглашения с техническими вузами и техникумами нашей страны, чтобы отсматривать молодежь еще до окончания учебного заведения, привлекать на работу на более ранних сроках. Сначала на практику, а затем предусматривая им рабочие места.
Было неправильно, когда, например, с комбината увольнялся пенсионер и на его место никого не принимали. Из штатного расписания просто убирали данную позицию. Теперь это прекращено. И вы можете контролировать своих руководителей. Если человек уходит на пенсию, а на его место никого не принимают, вся ответственность лежит на руководителе, который своевременно не подал заявку и не обеспечил заполняемость этой позиции. И именно руководитель определяет, нужна ему эта позиция или нет.
Лариса Атаманченко, ЛПЦ-1:
— В ОРОП проводится обучение непрофессионалов оказанию первой медицинской помощи. На день обучения профиль у работника меняется. Раньше оплата производилась не ниже среднего, а сейчас работник проигрывает в оплате.
— Это вопрос возможности компании. И у меня к вам встречный вопрос: важно ли, чтобы сотрудники знали, как оказать первую медпомощь в случае чрезвычайной ситуации? Мы работаем на опасном производстве, у нас может произойти все, что угодно. Здесь надо думать не о том, как заплатить человеку, а о том, как поменять культуру человека. Я хочу сказать, что мы многое можем относить к системе мотивации, но если всех ориентировать только на деньги, мы никогда не станем большой компанией.
Александр Дерябин, РМЗ и УПЗ:
— Есть нарушители трудовой дисциплины, но руководитель их прячет, скрывает, потому что если их уволить, на их место никого не примут.
— Здесь руководители лукавят, потому что уже полтора месяца действует приказ о том, что на место человека, который уволен по административным причинам, должен быть принят другой. Мое мнение: люди, которые нарушают дисциплину, у нас работать не должны. Это расхолаживает внутреннюю культуру и несет большую опасность предприятию и другим людям.
Геннадий Якушин, КЦ КХП:
— Вы перевели ремонтный персонал коксового цеха и ЦРОО АГП на работу с 8 до 17 часов, но при этом не учли ряд факторов. Мы хотели бы, чтобы вы пересмотрели это решение.
— Мы ничего бы не изменили, если бы не было ходатайства со стороны цеха. Это был запрос с подписями представителей коллектива. Смена графика связана не только с организацией вашей работы, но и с организацией работы привлеченных, дополнительных служб. Поэтому с этим вопросом должны определиться вы сами.
Егор Фафенрот, ОГЭ:
— Есть существенная разница в оплате труда электромонтеров вспомогательного цеха и основного. Но условия труда одинаковые и у тех, и у других. В вашей новой системе мотивации это будет учитываться?
— Система выровняет эту ситуацию. Потому что она сквозная по предприятию, по профессиям, а не по принадлежности к какому-либо цеху. В ней важна работа, функционал определенного человека.
Николай Критский, ЛПЦ-3:
— Человеку, обученному на более высокий разряд, разряд не повышают. Есть примеры, когда мы трижды подавали данные по таким людям, но результата нет.
— В декабре изменение разрядов мы подписывать не будем, об этом знают все руководители. Подписывать начнем с января. Первая причина: очень серьезный перерасход фонда оплаты труда, в основном, за счет работы в выходные дни, и несбалансированность системы разрядов на уровне цехов. То есть, какие профессии, по какому количеству разрядов нужны на те или иные виды работ. Мы договорились с руководителями, что они возьмут этот вопрос на контроль, и вместе с БОТовцами просмотрят свое штатное расписание, выведут сбалансированную численностью, определят виды разрядов по тем или иным видам профессии. Разряд присваивается не просто так, а только по необходимости. Если такой объем работ есть, разряд должен быть, и человеку его нужно повышать.
Наталья Попова, Городской профсоюз:
— По контрактам за выполненные объемы работ 15 подрядным организациям до сих пор не закрыта оплата за октябрь.
— Предоставьте нам конкретную информацию, мы посмотрим на условия оплаты, и выясним причину задержки. Сегодня компания выполняет свои обязательства на 100%.
— И у нас остаются вопросы по переводу аутстафферов в штат компании.
— Если руководитель считает, что данный сотрудник достоин того, чтобы его перевели в штат, ему могут предложить перевод. Если по мнению руководителя работник не профессионален, на его место будут искать другого. Сказать, сколько времени это займет, нельзя. Но аутстафферов как ресурс мы рассматриваем в первую очередь. Потому что они отработали определенное время на комбинате и руководители могут их оценить.
Наталья Прончатова